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我国工程项目管理信息化的发展
时间:2012/6/2 10:03:19 来源: 点击量:2201

 

我国工程项目管理信息化的发展

 

1.引言

      我国的建筑行业,正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是信息时代的来临,更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业,降低工程运作成本,提高行业工作效率的主要突破口。而信息化则是实现科学管理的重要途径。但目前国内工程管理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段,引进的软件也存在消化使用的过程。或处于只能用其个别功能的状况。工程项目管理信息化已经在中国发展多年了,给中国建筑行业的管理体制做了怎样全新的阐释呢?又给建筑行业带来了多少实惠呢?本文将从如下几个方面来探讨我国工程项目信息化的发展。

2.中国建筑行业的现状分析

     中国作为发展中国家,建筑行业还远远没有达到现代化的生产标准。大量的人力、劳动力的投入,很少机械化的应用,重复建设和不良建设增多等。建筑业的非现代化导致工程项目管理不能信息化的重要原因。中国建筑从业人员的总体素质较低,施工队伍庞大,2000年全国建筑从业人员达3500万人。这其中大多数是低素质的施工人员,很少是技术工人和高层次的技术管理人员。而在整个的施工过程中,农民工占80%,他们绝大多数仅有初中或初中以下文化程度,缺乏基本的安全生产知识和操作技能,未经培训上岗的现象是普遍存在的。

     正因为从业人员的素质不高,推行信息化管理就?得非常困难,信息化管理不但需要全体从业人员从思想上接受现代的管理模式,还要他们掌握一定的信息技术。这样才能真正的实现信息化管理。因而人才的培养和培训就成了很关键的问题,为了满足对项目管理专业的需求,国家建设部已培训了三个级别共500多万项目管理人员,随着中国项目管理专业人才的增多,工程项目管理的信息化也会更快更好的发展。

  同时也因为从业人员的总体素质较低,所以对于先进的技术装备、新材料、新技术的应用也不那么到位,有很多的生产装备仍然很落后。与发达国家相比有很大的差距,工业发达国家企业人员素质构成也明显高于我国,特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。日本竹中工务店仅建筑、土木工程、机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的62.5%。而我国最大的集团型承包公司的工程技术人员和管理人员仅占15%

      以上这些情况表明,要在中国建筑行业实现工程管理的信息化,一定要结合中国建筑行业的发展状况,结合中国建筑业的传统特色和行业模式。

3.中国建筑工程项目管理的现状分析

     目前我国主要项目管理方式如下:

1)业主组建PMT进行客观管理

2)业主邀请PMC进行项目管理

3)承包商聘请专业项目管理机构以赢得投标进行项目管理和实现项目利益最大化

4)对于几百万人民币的项目,由于项目管理知识所限,资金不充裕,业主自己担当项目管理者角色

5)一些政府投资的项目,即使是大项目,仍然由政府官员而不是专业人员管理

由此可见,我国当下的工程项目管理模式和思想处在一个混交地带,一方面随着WTO的因加入,我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目模式的冲击,特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中;另一方面,国内仍停留在传统的工程项目管理模式上,企业中的计划管理部门,材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门,都有着各自独立的核算体系和工作方法,在短时间内很难达到三者的统一,为了全面推行和实施进度、资源、成本的综合管理,传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧体制的转变,寻求与新形势相适应的项目管理模式,已成为必然和必需的一种趋势。

4.中国工程项目管理信息化的现状分析

      自改革开放以来,中国工程建设历经二十多年的实践和探索,逐步建立了一套既与国际接轨又符合中国国情的工程项目管理体系。但是应用信息化技术对工程项目管理体系对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低。不能保障项目建设规范的推进和项目过程中资料的收集与分析,工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。

      目前我国在工程项目管理信息化开发建设中有着自身的特点,从管理层与业务层以及处理层入手开发项目管理软件系统。而一些建筑企业也在从自身管理的需要或业务处理的需求出发,各自进行管理与业务处理两个层面的软件开发尝试。但是都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、需求多变问题。主要原因是: 建筑IT 企业对工程项目管理的全过程业务流程不完全熟悉和掌握,没有与典型建筑企业结合,分析不出有代表性的工程项目管理信息化实施模型和流程; 建筑企业缺少既熟悉计算机技术专业,又熟悉掌握工程项目业务处理流程的复合型信息技术人才,只能进行适合自己的单一软件系统的开发应用。

      多年来工程项目单体软件的应用使得企业内与项目管理有关的各业务职能单位做了大量的数据重复输入工作,形成了企业中大量的信息孤岛”,这些信息标准不统一,设计不规范,无法进行信息共享,可以说这是目前已经应用计算机多年的建筑企业推进企业和项目信息化建设前进的瓶颈。

5.解决工程项目信息化问题的主要途径

      工程项目管理是一个庞大的信息体系,它应该集成工程建设中所有的信息,包括业主、承包商以及监理部门等参建单位;包括项目组织、计划、财务、资源、控制等体系;包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段;包括地基基础、主体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。所有这些信息的发生,往往都不是独立而是彼此联系的,一个信息经常要涉及数个部门,横跨多个进展阶段,也正因为如此,工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义和梳理,就需要整合信息流量,从而化零为整地处理信息。

      从实践中发现,由于建设工程的复杂性和多变性,给信息定义和归类带来了很大的困难,特别有些信息还需要在业主、承包商和监理方中周转,这就不容易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去。也不容易找到一个统一的标准去衡量各个信息的效用。中国工程项目管理的现实反映出了这样共同的问题:怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来,形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控。这成了一个迫在眉睫的问题。而其中最根本也是最基础的就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚的确认,进行统一的编码。

      在项目管理过程中,一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、工具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、投资)进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析,对于工程实施有效地调整控制,以尽可能小的投入,获得最大的效益。其中,工程项目计划工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位,是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的。所以项目计划的编制在工程项目的招标阶段以及中标之后的合同条件都要求承包商编制切实可行的细化的施工进度计划对工程进行详细的剖析。同时还要做出合理的工期、人力物力、工器具等资源流程的主要手段。也成了工程项目成功的关键。对于不同工程之间千差万别的情况,我们要以不变应万变。因为有一点是始终不变的,那就是只要确定了工程的结构分解,它的信息流程也就确定下来了,在何处分解,至何处汇总,每一个阶段是什么样的,能反映出哪些有效用的信息也都相对固定了,这在很大程度上方便了对于这些信息化的实施,可减少竣工资料编制的工作量。积累项目过程数据,建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系,促进企业从粗放型管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式不同,业主、监理、承包商的责任权利关系有不同的定位,项目组织结构也有所不同,但从工程管理的全过程业务来看,其整体框架和工作内容是一致的。因而,从工程项目全过程管理和项目知识体系的角度,来分析过程中主要工程计划和控制,并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型,是成功实施工程项目管理信息化的关键。

6.工程项目管理信息系统设计开发和应用的探讨

      目前世界上通用的工程项目管理表现形式还主要是工程项目管理的信息系统。由于管理软件实现了广义的网络技术,那种只能针对一家企业的项目管理模式量身定做项目工程软件的开发应用,已经证明是没有生命力的,只有开发出能代表行业主流且能适应不同需求的项目管理软件,才能使软件达到行业水平,具有可推广性。多年的实践证明,国内外的工程项目管理,尽管不同建筑企业的项目管理模式和方法会有所不同,但最基本的业务处理方法和基本活动是大致相似的。分析国内外先进的工程软件系统,甚至一些ERP系统,会发现用电脑进行的最基本的活动处理方法都大同小异,如果把系统中的一些个别业务处理模块拿到中国建筑企业也能直接使用。但由于我们在整体管理体制和管理模式上和人家不同,整个系统拿过来就无法使用。而以流程、角色、活动三要素(这三个要素基本可以覆盖项目管理信息系统建立和使用的全部关鍵要素。)为基础的设计方法从理念上解决了用信息技术改造我们建筑企业项目管理和业务处理方式不确定及我们的企业反复强调的变化多的问题。

6.1 项目管理与业务处理流程设计

      流程是项目管理和业务处理过程中的规范化操作过程,流程对应ISO9000系列中的工作程序。流程处理软件的设计突破在于我们不能只针对系统分析时得出的流程去编制针对具体流程处理的软件,而应当在编制相对典型流程处理软件的基础上根据流程分析得到的特点设计出让用户能自己定义流程的操作工具,以此解决企业中流程的变化问题。为了应对不同企业的管理模式或企业管理模式的变化,系统设计时尽量将流程的操作过程设计得短一点,装配时让用户选择后计算机自动连接。比如:材料采购管理,可以将其中对供应商的供货及时程度、供货价格、材料质量等分成3个流程进行处理,也可以将3个流程设计成一个供应商信用流程进行处理。

6.2 项目管理与业务处理的角色设计 

     “角色是项目管理和业务处理过程(或流程) 的操作执行者,角色对应ISO9000 系列中的岗位。在软件设计中,角色的处理是与权限处理功能紧密相连的。设计该工具时必须保持用户定义角色并指定权限的灵活和简便,使之与指定角色需要的业务处理模块正确连接。在系统中,“角色的定义覆盖了从企业管理层到业务操作层的所有人员。系统设计时角色的设计也应尽量规范、尽量细分,可能1个人会担当几个角色。比如:项目的总工程师角色”,如果项目上没有副总工程师和计划工程师,则总工程师角色就可能具有3个以上角色的操作执行权限。

6.3 项目管理与业务处理的活动设计 

     “活动是项目管理和业务处理过程(或流程) 中最基本的操作处理目标,也是最灵活的指标项目,活动对应ISO9000系列中工作程序处理的目标和对象。活动处理是工程项目管理软件设计中最重要的部分之一。软件必须能让用户根据自己的工程管理经验灵活地套用、分解、组合各分部分项指标项目以形成自己习惯处理的活动项目,同时保证其属性(编码、单位等) 和资源(数量、单价等) 的正确性。在工程业务处理流程中,活动既可以是固定的也可以是可变的,既可以是可分拆的也可以是可组合的,因此活动的设计也应尽量规范细分。有了活动这个抽象的指标项目名称,就彻底解决了工程项目成本处理的指标项目划分组合灵活性问题。比如:可以按预算或标书中给出的分部分项说明将施工场地平整及围栏作为一个完整的业务活动进行编码处理,也可以将其划分为场地平整场地围拦两个活动或更多的活动进行编码处理。活动既然是可变的或固定的指标项目,则系统设计时就必须设计存放活动的数据库,其实中标后的具有分部分项单位、数量、单价的标书项目电脑资料就是一个工程项目最基本的活动数据库,其后的所有活动都可以在此数据库的基础上,由项目业务处理的操作人员(角色) 进行确认、分解、组合,形成工程项目业务处理过程中实际使用的指标项目。

7.中国工程项目信息化发展趋势

      首先进行有效的项目资源规划确认项目信息流程。信息资源规划是对整个工程周期所需要的信息。从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划,可以梳理业务流程,搞清信息需求建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用,符合的就继承并加以整合。不符合的就改造优化或重新开发。从而积极稳步地推进工程管理的信息化建设。其最终目的是在统一的信息平台上建成集成化、网络化的信息系统,从而形成大型工程项目管理的神经网络。其次是引入项目管理信息化监理体制,建立项目监理制度是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例,广为应用。尽管信息化管理系统工程不同于土建工程,但引入监理的目的与作用是一致的,没有本质上的区别。近年来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制。监理的概念也早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。在我国缺乏必要的信息化工程监理机构,主要一个原因就是因为标准的不完善,而标准是开展监理的基础,只有有了相关的标准,才会有比较客观、公正的评价,这样在鉴定项目实施的效果才有必要的依据,否则企业和厂商,和咨询服务商之间的分歧、矛盾也许就会永远扯不清。
      
标准谁来制定?标准的缺乏或者混乱会造成许多问题,各个信息系统不兼容,系统交互数据困难。例如:中国的
ERP软件无论从开发还是实施,大部分是沿用国外的标准,有的根本就没有标准,国外的标准又不一定适合中国的企业。造成最后ERP实施失败。到底由谁来制定标准呢?考虑到标准是评测和监理的依据,标准的制定必需有充分多的企业、软件厂商、咨询服务商参与进来,共同来制定各方认可的标准。做到没有明显的倾向,这样才有利于标准的实施,评测效果也会更加真实。另外,对于不同的行业,同一类型软件的实施标准应该是不同的,例如,同是ERP软件,制造业企业和贸易型企业的标准应该不同,这样就需要不同的标准。而企业规模大小不同,所要求达到的实施效果也不同。中小企业和大型企业的要求肯定不同,所以不同规模的企业也需要不同的标准。总之,标准的制定,除了考虑企业、厂商、咨询服务商之外,还要充分考虑各个行业协会,各权威机构的参与,参考专家、权威的意见。让尽量多的人员参与进来,努力使建立的标准从刚开始就比较完善。监理由谁来担当?由企业或者厂商来担当显然是不合适的,咨询服务商如果不在其业务上相对独立,也很难保证其公正性。只有引入第三方,不代表企业和厂商任何一方的利益,做到公平、公正地监督项目实施的过程,评判项目实施的效果,才可促使信息化建设监理市场规范起来。在这点上我们还要吸取ISO9000认证的教训,一定不能只是走走过场,应该努力使监理市场健康的发展。由政府部门牵头,联合各企业,厂商,咨询商、专家、行业协会等来共同制定标准,可以保证各方的利益,同时不失公允。因而,由政府支持的地方和行业的生产力促进中心等中介服务机构来担任监理的角色是最适合的。
     
监理、评测不是为信息化工程、软件厂商来找茬,更重要的是要规范信息化工程,更好的促进企业信息化建设,为企业信息化保驾护航。监理是对供应商的敦促、补充和支持,评测是对实施效果的认定、校正和提醒。在实施企业信息化工程的项目中,工程监理应该和项目管理有机结合起来,监理过程不仅仅局限于软件的实施过程,更应该贯穿在整个项目过程中,整个实施过程都应该通过监理方的确认。包括:项目前期的监理、项目过程的监理、监理方对整个项目提交详细分析报告,评定项目是否实施成功。

 

      中国建筑工程项目管理信息化的推广和实施任重道远。需要全体从业人员的共同努力,在实际操作过程中,我们应直面我们的建筑业还不够现代化这一严峻的事实。努力去摸索尝试,加大对项目管理信息化的研究和开发,使得中国建筑工程项目管理信息化既适合。